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Esse é o primeiro de uma série de posts inspirados em uma entrevista dada por Peter Hirst – diretor do programa de educação executiva na Escola de Gestão do MIT – em uma entrevista à Harvard Business Review no final de março comenta sobre as diferenças entre a interação em ambientes virtuais e a interação no mundo real.
Nesta entrevista Peter Hirst fala sobre a vantagem de estar em uma universidade e por isso poder experimentar diferentes tecnologias, modelos de aprendizagem e colaboração, sem precisar de um grande investimento para poder experimentar e avaliar o seu impacto na produtividade.
Com relação a recente explosão de MOOC’s (sigla do inglês para cursos abertos massivos on-line) Peter diz que a interação na vida real e a interação online são claramente diferentes, principalmente na abordagem que deve ser feita, já que muitas coisas se diferem quando você parte de uma abordagem primariamente digital. Por exemplo: como engajar os participantes a colaborarem uns com os outros. E isso está nos tornando pessoas realmente boas em criar ricos conteúdos em vídeos, gráficos e animações que são importantes para trazer vida para conteúdos digitais.
Peter vê como o grande próximo passo da aprendizagem online, a exemplo dos MOOC’S que se proliferaram nos últimos anos, a captura da aula de um professor em tempo real, dividida em pequenos vídeos como as palestras do TED. O que o tem animado é a nova percepção de estarem movendo de um modelo linear de aprendizado para uma ideia não linear e cheia de novas possibilidades que podem depender de pessoa para pessoa e principalmente de seus objetivos.
Um dos atuais desafios enfrentados com relação aos MOOC’s é fazer as pessoas trabalharem em equipe, mas acreditamos que ao atingir uma quantidade suficiente de pessoas em uma mesma experiência de aprendizado, ao menos na teoria, chegaremos a um ponto em que não precisaremos mais organiza-las e elas formarão times de interesses em comum, desta forma, atuando em equipe.
Ao falar sobre a interação remota Peter diz “O único desafio – e isso é surpreendente, mas é uma espécie de validação pelo senso comum – é que fazer pessoas interagirem umas com as outras em qualquer modelo remoto é ordens de magnitude mais difícil do que quando todos estão juntos na mesma sala. Existem certas novas habilidades que os líderes precisam ter para garantir que todo mundo se comunica e colabora”. Uma de suas descobertas é que em reuniões e aulas online, você precisa de um esforço um pouco maior para fazer as coisas começarem, mas uma vez que as pessoas a se relacionar suas interações podem ser bastante ricas.
A respeito de sua própria experiência com o trabalho remoto Peter conta que no último verão eles iniciaram um piloto para a MIT Sloan School com uma flexibilidade, como se referiu, “agressiva” para o seu time. Uma pequena pesquisa que realizaram mostrou que isso foi um grande aumento da moral nas pessoas. Como nos últimos meses o tempo foi extremamente complicado, ocorreram problemas de locomoção em Boston, eles não precisaram inventar algo para lidar com isso porque eles já estavam fazendo isso.
O MIT sempre teve uma política de recursos humanos onde o trabalho flexível é permitido, basta solicitar, mas antes deste experimento isso aparentava como uma concessão, pois as pessoas tinham que explicar o porquê de sua necessidade de um trabalho flexível para terem a chance de um gerente de departamento concordar. Peter e seu time não alteraram o texto, mas deram sua própria interpretação da política do MIT, um pouco diferente, e disseram “Nós acreditamos que qualquer trabalho neste departamento pode ser feito de forma flexível”, significando em tempo ou espaço, “ao menos uma ou duas vezes na semana, talvez mais”.
E se alguém descobre que isso é algo impossível, eles se comprometem em analisar o papel desempenhado e dizer, “Nós podemos mudar o modelo de trabalho de modo que todo mundo que trabalha no Exec Ed tenha acesso a este tipo de flexibilidade?”. Outra coisa que defendem é que os gerentes não tem interesse no motivo do trabalho flexível ser solicitado, já que isso não faz parte da equação, sendo sua performance e capacidade de ter o trabalho feito muito mais importante para o departamento.
Para concluir, Peter comenta que o feedback das pessoas, referente a conseguirem fazer suas tarefas mais facilmente de forma remota, ou para aqueles que levam muito tempo até o trabalho, houve um retorno dado não somente para o departamento, mas também para suas famílias. Isso demonstra as pessoas que, como disse Peter, “nós realmente acreditamos que você pode concluir seja o que lá o que for preciso concluir na forma que achar mais efetiva para que seja concluído”. Afirma ainda que isso fez com que sua moral como departamento aumentou muito com as pessoas ao sentirem que sua organização os deposita este tipo de confiança.
Autor: Marvin Ferreira
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